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战略需要创意

一个有创意的战略,是应对市场竞争,撬动企业业绩的最为有力的杠杆。
世界经理人专栏

谢朝晖

止学咨询创始人,曾任eGate、PRTM、普华永道管理高层,专注战略规划、管控、执行与绩效,为众多世界500强和中国百强企业提供咨询。

先描述几个大家十分熟悉的场景:出租车上, 司机同时用2-3 部手机,在不同打车软件平台上抢着单;很晚了,大家用“饿了么”点选了夜宵最爱,静待快递上门;余额宝的开通,闲散资金随存随取;小米宣布建立线下门店,近“成本价” 销售,线下产品价格与线上保持完全一致。

看似无关的场景,让不同行业的传统巨头, 面临同样的业绩挑战。司机都竖着耳朵听好几家打车软件的即时播报,以便抢单,关闭了存在播音干扰的“的士之家?#20445;?#19968;个具有长期垄?#31995;?#20301;的传统媒体,面临收听?#22987;本?#38477;低的窘境;“饿了么” 是在你饿了的任何时候,都能便捷地吃上心仪的美食,对“康师傅”、“统一”等一众定位是“在你饿了的任何时候,都能便捷地吃上心仪的面” 的传统食品企业,造成重大市场冲击;余额宝的高利率,让很多人体验了一把“睡着了”也可以挣钱的乐趣,引发一时间的银行存款“大挪移?#20445;?众多银行如临大敌,竟也无计可施;小米的“成本价”和“爆品?#20445;?#21560;足消费者眼球,与之存在品类重叠的传统强势业务,受到巨大市场冲击。

这几个场景,应该是众多传统企业“感同身受” 的缩影。这批借势第四次工业革命浪?#20445;?#20197;“新技术、新模式”为核心驱动,采用降维打击、跨界竞争?#30830;?#20256;统竞争手段的创新型企业,令众多颇具章法、行业领先的传统企业一?#21462;?#24352;皇失措”。

我们在分析、总结全球众多实战案例后发现: 这些“突然出现”的竞争对手,重构传统行业核心“战略元素?#20445;谋?#20256;统战略逻辑和章法,快速形成独特竞争优势,使传统企业失去重要“竞争壁垒?#20445;?#32780;无法与之?#36141;狻?#20182;们之间所存在的巨大差距:战略创新

传统企业所遵循的的战略逻辑:借助?#24049;?#30340;外部机会预判,以不同竞争策略组合,成本领先、技术领先、客户亲密等,打造更具竞争力的企业价值链,为目标市场与客户,提供与众不同?#25237;?#29305;卖点的产品和服务,实现战略性增长目标。

  解码战略创新型企业战略

通过对这些战略创新型企业的战略解码,我们发现它们常常会通过以下两?#22336;?#24335;重构行业“战略要素?#20445;?#33719;取独特和可?#20013;?#31454;争优势。

方式一:新的客户价值定位。

突?#24179;?#21161;客户分级、分类,挖掘市场增长机会的传统模式,先“用户”再“客户”。“用户” 是流量入口,既可以将“用户”转化成为能创造企业价值的“客户?#20445;?#20063;可以将巨量的“用户?#20445;?作为价值交换,售卖给真正的客户,创造企业价值。如:小米培育的“产品发烧?#36873;保?#29992;户),最终变成长期购买产品,并能帮助传播产品好口碑的“忠实客户?#20445;?#28404;滴打车平台是用?#21543;?#38065;”的方式吸引了巨量的平台“用户”- 乘客和司机, 将用户作为真正客户- 广告商定向投放的标的, 创造广告收益。

?#35851;?#24046;异化、竞争性的产品和服务导向,先“产品”后“商品?#20445;?#29992;创新产品和快速迭代培育“产品粉丝?#20445;?#24212;用高效的用户转化机制,将“用户” 对“产品”的喜爱和好口碑,转化为“客户”对“商品”的购买和?#39029;稀?

摒弃“占领客户心智,成为客户心中首选” 为核心品类定位策略,构建各品类商品价值交换的平台,线下引流,线上重复购买的新商业模式。如:京东、小米、?#26032;?#40092;生?#21462;?

方式二:企业价值链重塑。

传统企业价值链是按照- 采购、研发、设计、制造、供应、营销、渠道、消费者的顺序,完成价值获取、创造和售卖,在交付客户价值的同时, 创造企业价值。战略创新型企业最为擅长的,是在传统价值链的核心?#26041;冢?#37325;新组合价值传递元素,?#35851;?#20215;值流方向,形成全新价值创造模式。

乐高从传统的设计、制造、售卖同一款、能拼出十种卡通形象的拳?#20961;?#21697;,转变为向全世界小朋友开放的网络设计平台,每个小朋?#35759;?#21487;以直接设计自己“独一无二”的乐高玩具,并直接将设计图发送给乐高的设计和制造?#34892;模?#23436;成定制化产品制造后,直接发送给小朋?#36873;?#20511;助互联网技术,?#35851;?#20256;统企业价值流的方向,从消费者到制造C2M,直接将消费者与设计、制造?#26041;?#23545;接,不仅节省了流通?#26041;?#30340;运营成本,还可以为“定制化产品”获得更高产品和服务溢价。

最近被热炒的天猫小店,是阿里巴巴最新推出S2b 模式的代表,集阿里巴巴大供应链体系的运作能力和效率,越过大的中间经销商,直接为小体量的终端零售商提供只有大规模零售商才能拥有供应链保障能力,同时借助大数据平台,为终端零售商提供其覆盖区域的客户群画像,在通过高效供应链降低运营成本的同时,还能实现售卖产品的精准定位,直接提升销售业绩。

  提升战略竞争力策略

在解构了这些擅长战略创新企业的“竞争力密码” 后,传统企业可以采取以下步骤来提升战略的竞争力。

步骤一:从平台视角看“客户?#20445;?#26500;建多边客户架构,创新客户价值交换机会。

将企业从单一的售卖产品以及服务给客户的单边,构筑成为:一边能够整合巨量碎片化的“用户”资源或者需求,一边能借助?#24049;?#30340;价值交换模式设计,将体验“产品”的“用户”资源,转化成为购买“商品”的忠实“客户”的多边商业平台。

步骤二:重构企业价值链,重新定义价值创造关键词,挖掘价值创造?#26041;?#30340;重新组合机会, 实现商业模式创新。

从传统企业的价值“购买、创造和售卖?#20445;?转变为聚焦于价值“挖掘、整合、交换、引爆和共享”的创新型价值整合、创新与共享模式。无论是文中所提及的C2M 的乐高定制模式,S2b 供应链赋能模式的天猫小店,还是C2B 消费者定制化模式下的海尔无灯工厂,又或者是M2B 直接采购模式下的规模化低价零售。从本质上?#27492;擔?其实都是对传统价值链元素的重组组合,?#35851;?#20256;统企业价值创造起点、过程和终点,再造全新商业模式。

步骤三:善用战略创新工具,突破战略惯性思维。包括:蓝海战略、战略定位、客户之声VoC、战略变革日程、商业模式画布、长尾竞争、平台竞争等都是不错选择。

本文系谢朝晖授权世界经理人发布,并经世界经理人编辑。文章内容仅代表作者独立观点,不代表世界经理人立场,如需转载请联系原作者获取授权,并请附上出处(世界经理人)及本页链接http://www.hcgit.tw/strategy/ma/8800099978/01/,推荐关注微信公众号(ID:CEC_GLOBALSOURCES)

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