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竞争对手对利润率的热爱,是我们的机会!

竞争对手对利润率的热爱,是我们的机会!

 高维君说:

创立18年,亚马逊的净利润都是维持在0左右,但它的现金流一直非常健康。亚马逊?#35789;?#20154;贝佐斯认为,竞争对手对利润率的热爱,就是亚马逊的机会。

亚马逊有一个著名的“飞轮理论?#20445;?#36825;套理论是它整个经营的逻辑。那么号称“全球最以客户为中心的”亚马逊在这个飞轮当中,是怎么把用户放进去的?怎么样通过用户让企业经营的轮子转起来的呢?

亚马逊?#35789;?#20154;杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)说过,衡量一个企业最终能不能成功,主要看它的?#25918;啤?#24418;象、价值、产品能不能真正吸引用户,他觉得所谓的用户最核心的诉求就这三条:“更低的价格、更多的选品、更好的便利性”。

· 一定要有更优惠的价格,花更少的钱,买到超值的产品;

· 一定要有更好的、更多的商品、更多的信息提供给用户;

· 一定要在做决定和选择的时候,给到用户无比多的便利性。

那么,怎样把这三条融入到整个企业经营的飞轮里去?

答案是:以用户体验为中心,以增长为目的,反向驱动整个企业做变革。

飞轮理论中间是最核心的,一个企业要想发展,最终能不能长久经营下去,“增长”是最重要的。一个企业一旦停?#20572;?#27809;有现金流的话,你的利润再高都是没意义,你的企业的轮子是转不起来的。

贝佐斯认为,竞争对手对利润率的热爱是亚马逊的机会。因为对手会受制于此,和这些公司竞争“如同用热刀切黄油”。

虽然在2014年之前的18年里,亚马逊的净利润一直维持在0左右,但是亚马逊的现金流一直都非常健康。

那么,怎么样能够让轮子转起来,怎么样能够让企业不断增长,同时有现金流?贝佐斯的思维逻辑是这样:首先要有很好的客户体验,然后才可以带来流量,有流量就可以降低进货成本,从而为用户提供更低价格以及更多的选品。

亚马逊内部有大?#31354;?#26679;实现飞轮的小例子,首先我们讲“一键下单”。

 1. "一键下单”怎么让轮子转起来?  

一键下单是大概十几年前由亚马逊首创。而?#19994;?#21021;他们在美国申请了专利,一开始不给其他竞争对手用。“一键下单?#26412;?#26159;一个很好的小工具去实现飞轮增长,让它转起来。

他们为什么会发明这个东西?

一键下单解决的最核心的问题是便利性。相信大家都有这种体验,在网络上购物,你已经把所有的地址、银行信息输了N遍了,新订单还要让你再输一遍。这?#22336;?#21147;的事,每个人都不愿意去做。

所以那个时候亚马逊就开发了一个小工具,叫做“一键下单”。只要你以前输入过信息,系统可自动管理。这样你下次再下单购买的时候,如果你什么信息都不改,就能一键完成全部购买流程。

这个逻辑非常简单。首先用户能体验到好的便利性,因为一键就可以买东西,同时还会刺激用户冲动消?#36873;?#20080;东西很方便、不用花更多的时间,平台体验感不错,如果选品是一致的话,就会自动放弃再去其他平台,直接在亚马?#39134;?#25361;选心仪的产品。

当客户的体验感不断提升,就会有更多消费者选择亚马逊平台,平台流量增加的时候,供货商数量就会增加。

有了更多的卖家和供货商,选品就会变得更多。这个时候平台的选择权会增强,最关键的是平台的低成本架构被建立起来。平台的话语权变强,成为供应商的首选,就能拿到更低的价格。从供货商?#27809;?#30340;成本低,平台就能让利给消费者。

所以消费者能在亚马逊的平台享受到更低价,这个时候“更低的价格,更多的选品和更好的便利?#26412;?#20250;带动用户体验上升,整个经营的轮子就转起来了,从而带动企业实现增长。

亚马逊的飞轮理论是它整个经营的逻辑,通过关注用户的三个基本的商业诉求和价值诉求,把它带到系统当中实现企业的增长。

 2. 用户反向驱动是一个系统工程  

用户反向驱动就是这个含义:首先关注用户的价值诉求,把这种价值诉求嵌入到我的企业战略中,用它来推动整个企业做变革。

那么,怎么推动变革呢?

首先,变革你的人和你的组织。

什么样的人关注用户体验?怎么招到这些人?#31354;?#20123;人招来以后怎么管理?什么样的组织形态、组织架构会更关注用户?#31354;?#20123;其实从企业的组织架构设计就能体现出来。

第二,围绕用户体验触动到市场和营销。

?#28909;?#20320;要设计什么样的产品,要设计什么样的促销活动,又怎么去衡?#31354;?#20010;促销活动是好的用户体验,还是不好的用户体验?然后还要反向驱动市场和营销。

第三,建立用户思维的企业文化非常关键和重要。

一个企业要想良性健康、长久稳固的发展,企业文化非常重要。企业文化的建立最核心要靠谁?就是?#30475;词?#20154;和核心团队。在企业从1到100的规模化发展中,首先要做的一件事就是定义企业文化,而且建立好之后要把它贯彻到所有的企业的经营?#26041;?#24403;中。

举个例子,早两年有一?#31454;?#28779;的书《三双鞋》。讲得是在美国前两年很火的一家互联网公司“美捷?#20581;保╖appos)。Zappos是现在全球最大的鞋类?#25918;?#30340;互联网公司,只专注卖鞋,为了提供极致的用户体验,它怎么玩?

消费者买鞋、买服饰,通常会担心尺码?#40092;?#19981;?#40092;剩看┥鲜?#26381;吗?#31354;?#26102;候,用户体验好一点的公司一般会做些什么?给你免费退换货或者更快速的退换货,或者无限期的退换,能想到的就是这些。

Zappos怎么玩呢?#24247;?#20320;选择了一个鞋子之后,一次性给你送三双鞋,不同尺寸、不同颜色送给你,而你只要付一双鞋就可以了。你拿去试完之后,三双鞋都留也行、都退也行,免费退换货还不用承担运?#36873;?/p>

所以当时它在美国推出时,把用户体验玩得非常极致。在短期内就迅速地占领鞋子这个市场。当然它经营成?#31454;?#39640;,它的退换货率曾经高到40—60%,但是它专注做奢侈?#25918;疲?#37027;些人是对价?#24471;?#24863;度不太高。所以它?#31354;?#20010;很快崛起了。

《三双鞋》其中谈到企业成功最核心的三个要素是什么?是三个秘密:企业文化、客户服务、员工培训。面向客户。这也是?#35789;?#20154;觉得Zappos能够成功的重要原因,它最后以12亿被亚马逊收购。

所以说文化在这种用户体验当中,价值和意义是非常重要。但问题就是文化这个东西见效很慢,所以很多的人不太愿意关注它,或者是流于形式和表面的关注,又或者是即使建立起了一些工具和方法,但不能?#20013;?#36825;些都不行。要想真正地建立伟大的用户体验的文化,尤其是能够让一线的员工毫无条件的去践行,一定要靠机制。

第四计划和运营这个也很重要。

如果你真的关注用户,你在财务预算、财务计划中怎么体现这一点?否则就是天天讲用户体验,但在用户体验项?#21487;?#30340;花费又不够,请问你怎么实现?怎么做运营?

?#28909;?#35828;服务行业,从客户进店开始,要怎么设计所有员工的SOP标准操作程序,怎么去合理分配他的时间?要怎么通过运营的?#23884;齲?#35753;店长关注的核心并不完全是商业回报,而是寻找每一个可以给用户提供好的体验的机会?你的KPI要怎么设计?你怎么样能够让他做,做了以后得到?#20040;Γ?#36825;样员工就会去关注跟用户体验相关的东西。

员工都会关注KPI,那么怎么样让用户去反向驱动KPI设计,让你的基层员工,尤其是中层管理人员,把注意力关注在用户上?

以上是“用户反向驱动”变革中四个纬度,我们不仅要明白用户体验、用户反向驱动力是一个系统工程,同时还应?#20204;?#26970;和掌握它的价值核心和它的基本逻辑:

第一、就是你要永远把用户放在价值链的中心和出发点;

第二、永远关注投入INPUT,不要去关注产出OUTPUT;

第三、依赖于机制MECHANISM,就是一定要有一些切实可行的东西,不能靠喊口号。

 3. 关注投入,而不是产出  

第一点和第三点,通过前面的案例我们不难理解,但是第二点为什么是“关注投入,而不是关注产出”呢?#31354;?#37324;企业现金流不在范围内,更多的是讲企?#30340;?#37096;运营的。

大部分企业在用户满意度上有没有衡量指标?最主要的KPI是什么?又是怎么去追溯结果的?进亚马逊之前,我一直都是在跨国企业工作,所以对财务和数字管理运营有很深的理解。那个时候我觉得执行力是让一个企业生存和发展的重要因素,尤其是在运营管理上最高效。

那个时候,如果发现我的?#29575;?#22312;某一个KPI上没有达标或产出没有达到的话,最?#19981;?#38382;的一个问题就是:你什?#35789;?#20505;能够做到?什?#35789;?#20505;能够完成这些?你什?#35789;?#20505;能够扭转局面?#30475;?#23478;都明白,企业花钱请员工就是需要为企业解决问题。

但是去了亚马逊之后,?#35851;?#20102;我原来的固有看法。当时作为运营部的负责人,我们有很多的KPI,包括用户满意度、出货率、周转率、破损率等等这些。我以为肯定会像之前一样被问到:Peter为什么没达标?什?#35789;?#20505;能达标?什?#35789;?#20505;能够扭转局面?

但是到亚马逊之后开了几次会,没有一个人这样问我,没有人问我什?#35789;?#20505;可以达标,没有人问我最后的产出是什么?他们问的最多的是什么?——你要做什么。他们所有讨论的?#27807;?#37117;花在你能做什么事上。

他们会花很多的时间,一层一层地追问“WHY?#20445;?#19968;定要让你深挖到最终的那一层。客单率高,为什么高?客单率低,为什么低?什么原因导致了这?#30452;?#21270;。

如果你说是为了节省成本,让产品的设计或促销活动力度不够,又会追问,你觉得这样节省成本的行为对用户是真的好吗?换一种思维可能是什么?要达到目标你要做什么?产?#39134;?#35745;要怎么改?你怎样把它流程化下来?#31354;?#27491;上线工具需要多久?#30475;?#27010;多长时间可以见效,衡量的标准是什么?所有关注的?#27807;?#37117;是在谈投入,他们不太关心产出。

这样做的一个最大的?#20040;Γ?#24320;始就谈产出势必会陷入一种为了执行而去执行的简单操作。员工一定想的都是短期行为、短期的解决方法,不愿意花时间去思考、去?#35851;?#30495;正企业流程方面的事情,因为太费劲、见效奇慢,他更愿意做一些简单的可以带来即时利益的事情。

所以真正要想把这套用户反向驱动力建立起来,一定要挖在根上,就是你要关注你的投入,不要太关注你的产出。

用户反向驱动要在企业真正落地发挥价值要靠各个维度的?#35851;洌?#20174;人到组织,?#37038;?#22330;营销到企业文化、运营计划,要系统地做出调整,才有可能让用户反向驱动力真正落地。

用户体验、用户反向驱动力是一个系统工程,我们要明白它的价值核心和它的基本逻辑,作出对应变革和措施。

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