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2010中國十大管理實踐之——海外并購

  京文  2010-12-14 00:00:00   《世界經理人》雜志
2012年的中國十大管理實踐評選中,“中國企業海外資源并購”同樣上榜,兩年過去了并購話題熱度不減,也從側面反映出《世界經理人》中國十大管理實踐評選的長遠的預見性。中國企業要進行海外并購,必須在戰略匹配、資金、管理能力等諸多方面進行充分準備,哪一環節欠缺,都有可能導致失敗。

  入選理由:盡管中國海外并購的成功案例罕見,但是,前赴后繼者卻越來越多。從2003年到2009年,中國平均每季度發生的海外并購交易為16起,但是2010年上半年平均每季度的交易就上升到36起。由此可見,海外并購這個“高危”行動,是中國企業難以繞過的成長路徑之一。

  代表實踐:吉利18億美元收購沃爾沃。

  6年前,聯想并購IBM PC之舉讓國人振奮不已。海外并購這個實踐,也因此出現在本刊2005年10大管理實踐行列。不幸的是,那時本刊對此并購預測的三類風險被后來的聯想一一驗證。2009年2月,以柳傳志重新擔任聯想集團董事局主席為標志,這段“蛇吞象”告一段落。就在聯想沉思教訓之時,中國另一起“蛇吞象”開始演繹,2010年8月,吉利汽車以18億美元收購了比自己年長六七十年、規模是自己十幾倍的沃爾沃。與6年前不同,此次吉利收購,是頂著巨大的質疑輿論前行的。根據調查數據,反對吉利收購者占70.8%。

  對沃爾沃一直情有獨鐘但高攀不上的吉利創始人兼董事長李書福,終于在經濟危機中如愿以償。危機大浪卷來的不只有掉了價的沃爾沃,還有其他曾經令中國企業垂涎的資產。那些“便宜”,催生了中國又一輪的海外并購潮。然而,以往的教訓讓我們不得不警覺,中國企業究竟應該如何面對那些縮了水的資產? 如何保證并購整合的成功?

  拒絕誘惑

  手里有大把的資金,背后有蓬勃發展的中國市場支撐,后危機時代的中國企業一下被尊為全球賣家的座上賓。然而,研華科技全球副總裁何春盛卻一陣見血地指出,“海外并購不是燒錢游戲。不具備國際化管理能力,硬要進行并購,無異于送錢救濟海外企業。”因此,保持冷靜、戒除浮躁、拒絕誘惑,是置身這輪并購潮中的中國企業必須具備的能力。

  拒絕誘惑,要從客觀認識自己開始。蘇寧就是因為清醒認識自己的能力而避免了海外并購的挫折。蘇寧的國際化戰略,啟動于其在國內領先之后。那時,恰逢危機來臨。擺在蘇寧面前的是破了產的美國第二大電器連鎖企業電路城和日趨衰敗的百思買。收購電路城只需1億美元,而百思買當時也只有18億美元的市值。因此,對于年銷售額為500億元人民幣的蘇寧來說,收購它們不是沒有可能,但是蘇寧放棄了。因為它們覺得自己的國際化人才儲備還不夠,對歐美零售業態也很陌生。蘇寧國際化的最先嘗試,選擇了日本和香港這兩個相對熟悉的市場,并選擇了比較謹慎的收購模式。2009年6月,它們用5,740萬元收購了日本電器連鎖企業LAOX,2010年3月,它們憑3,500萬港元完成了對香港鐳射電器公司的收購。這兩起收購金額對蘇寧都如同九牛一毛般微不足道。

  要拒絕誘惑、避免并購失敗,企業還要能抵 制住浮躁的心態。做大做強曾經是中國企業急于并購的主要驅動力,因為并購能讓它們馬上看到規模擴充的效果。比如,當年聯想并購IBM PC時,就是想獲得立竿見影的國際化增長。并購之前,它們的國際市場收入只占不到集團收入的2%。

  當然,拒絕誘惑還要有能力鑒別資產的價值真偽。東方集團董事長張宏偉,就曾經識破了不少海外資產的偽價值。比如他們曾打算收購哈薩克斯坦的一個油田,按照花旗銀行的估價,油田值12億,但是,張宏偉派自己的團隊去審查后卻發現,實際價值最多有1.6億,于是他們放棄了收購。

  能力至少要對等

  自主能力不僅是甄別并購時的重要保證,也是并購后整合的基礎。惠普之所以能成功并購并整合康柏,就在于惠普也擁有強大的個人電腦品牌和技術。然而,在中國的大部分收購中,卻很難看到這種能力對等的影子。聯想與IBM PC不在同一檔次,吉利之于沃爾沃更是無從談起。

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