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所有问题,都是人的问题

找对人,留住人?

本文来自微信公众号“笔记侠?#20445;↖D:Notesman),世界经理人经授权转载。

笔记君邀您,阅读前?#20154;?#32771;:

各位下午好,做企业的人最近越来越多地听到“产业转型”这个词。

一、产业转型

1.什么是“产业转型?#20445;?/strong>

“产业转型”是指?#24405;?#26415;层出不穷,包括我们的人工智能技术、基因测序、区块链、3D打印等,再加上新的商?#30340;?#24335;,我们的共享经济、生态经济、平台战略导致我们所有现有的企业都面临着一个非常大的冲击。

产业转型

也正是因为?#24405;?#26415;的层出不穷,加上新商?#30340;?#24335;的出现,许多行业正在加速进入产业转型期。

2.产业转型的冲击

先跟大家?#23548;?#20010;最近我听到看到的现象:

我前两天在?#26412;?#26032;闻广播里听到?#26412;?#26377;一个非常有名的商厦——赛特,关闭了。这是改革开放后,?#26412;?#23478;喻户晓的最高档的商场,那时它是所有人都会去的地方。

前些日子我去了一趟天津,天津友谊商厦也曾经是天津人民的骄傲,他们的总经理介绍起来也无不充满?#36865;?#26085;的自豪和骄傲,但美好的过去代替不了残酷的现实。商厦真的很漂亮,商品也是琳琅满目,但一眼望到里面,很可怕,没人。

昨天在飞机上随?#22336;?#30475;《?#38750;?#26102;报》,福特裁员7000人,全球车企裁员潮到来。

过去很多银行引以为豪的事情,比如网点覆盖了全国乡镇、村庄,但今天,这些网点对于银行?#27492;担?#37117;成了巨大的负担,因为成本居高不下。

现在还有多少人跑到银行取工资呢?反正我是不去了,并且我连信用卡都不怎么用了,出门也不带钱包,只要拿着手机就行。

我前几天跟?#26032;?#40092;生的人力资源负责人聊天,发现他们的业务,人员都在飞速扩张,我就想到友谊商厦,就想到赛特。它怎么能够活下去呢?

我看到支付宝,看到微信支付,就在想这些银行未来怎么样才能去续写辉煌?

二、所有企业都将进入产业转型期

现在每个行业都在进入产业转型期,但它们所处的转型期也都不一样。

比如手机,?#23548;?#19978;已经完成了自身的产业转型,进入了稳定成熟期。

比如银行、汽车、通讯产业,都处于产业转型的进行时,汽车产业已进入到快速成长期。我在机场看到的广告,大部分都是电动汽车,不再是过去的?#21152;?#36710;了。

医疗产业,正在通往将?#35789;保?#22823;家现在去医院是很痛苦的,排队,收费,看病都需要等很长时间。

阿里投资持股了一家在香港的?#40092;?#20844;司阿里健?#25285;?#34429;然现在还是亏损状态,股价已从几毛钱涨到了78元,涨了十几倍。但如果你当年对于产业转型没有概念,没用准?#31119;?#20320;是不会投资这家公司的。

企业如何顺利穿越产业转型期,实现成功转型?有三个关键问题我?#28508;?#39035;清楚的回答:

企业的转型的起点在哪儿,终点在哪儿?

各个阶段会有什么样的竞争格局和竞争特点?

在不同的阶段需要什么样的组织与人才战略支撑?

企业转型跟我们的产品一样,也有它的产业生命周期,新旧之间会有一个交替。

1.产业转型期的四个阶段

①初步探索期

像医疗卫生、大健?#25285;?#21253;括基因检测,都在探索期。

这个阶段产业增长缓慢,产业竞争者还是少数;?#24405;?#26415;不成熟,处于亏损状态;消费群体主要是早期种子用户;媒体没有太多的报道;在位领先者不断构筑自己的竞争壁垒,新晋挑战者努力打造自己的核心竞争力。

比如说最近有一个新闻是加水就可以跑的水氢汽车,但基本上可以确认这只是一个故事而已,这个阶段就是不太明朗的时期。

转型的四个阶段

②爆发增长期

这是现在大家都在探讨的话题。这个阶段产业增长率?#25163;?#25968;增长,产业竞争者迅速增加;?#24405;?#26415;快速迭代,利润得到上升;消费群体主要为潮流追赶者;曝光上是通过主要媒体报道实现的;在位领先者开始调整战略重点,新晋挑战者开始跑马圈地开拓市场。

③竞争聚集期

这个阶段产业增速放缓,产业竞争者?#20961;考?#20013;;?#24405;?#26415;基本成熟,利润较高;消费群体为主流消费群体;曝光上是通过行业媒体的关注来实现;在位领先者开?#38469;?#25918;组织能力,新晋挑战者开始补强组织能力。

④平衡成熟期

这个阶段产业增速下滑,产业竞争者梯队稳定;?#24405;?#26415;普及化,利润一般;消费群体为社会普通大众;曝光逐渐淡出;在位领先者引领新一?#26234;?#21183;,新晋挑战者持续提升运营能力。

案例:手机产业转型

大家可以看看下面这张图,在2001年时,爱立信推出了第一款智能手机;大约在2007年,?#36824;?#21457;布了第一代iPhone,这是进入到了第二个时期。

手机产业转型

但?#36824;?#20160;?#35789;?#20505;才?#20040;?#23478;觉得这个?#36824;?#25163;机挺不错的?iPhone4的时候,即爆发增长后期,玩家越来越多。

现在几乎到了成熟期,基本上锁定了格局。

案例:汽车产业转型

再看汽车,2008年特斯拉推出了Roadster2009年谷歌启动无人驾驶汽车,2012年滴滴上线,2017年百度无人驾驶平台开放。

汽车产业转型

特斯拉去年推出的一款定价35万人民币的车,一经推出,它的销售额就达到了以上几?#31227;?#36710;产业一个季度的销售总和,市值达到400多亿美金。然而,特斯拉透露,它?#28304;?#20110;亏损状态。

汽车产业进入新“四化”转型期的标志是:电动化、智能化、共享化和联网化。我?#26377;?#38395;?#31995;?#30693;,宝马最近在上海成立了宝马研究?#34892;模?#22312;中国大?#31354;?#32856;AI技术人才,在很多高校里组织AI大赛。

为什么呢?因为?#21152;?#26102;代,汽车转型不需要?#21152;?#24037;程师,不需要电池专家。

但今天,汽车行业要应对产业转型不得不去看未来,要实现“四化?#26412;?#24517;须要吸引到未来的人才。

2.穿越产业转型期,在“战略转折点”上,实现弯道超车的法则

我们知道很多企业在产业转型期就被淘汰掉,面对这?#26234;?#20917;,如?#25991;?#22815;成功地穿越转型期,如?#25991;?#24367;道超车得以获胜呢?

①要有战略提前期

要对产业转型期和外界态势保持敏锐和开放,战略前瞻,积极布局,将战略提前优势充分转化为战略领先优势。

②创造需求

聚?#26500;?#38190;客户群体,洞察客户痛点,深层次需求,创造市场空白差异化价值点,并诉诸?#25918;?#24418;象,抢占客户首位心智空间,?#23548;?#19978;是个定位的问题。

一提到电动汽车,大家想到的就是特斯拉,这就是定位,这就是抢占用户心智。

③设计迭代期

积极运用设计思维,从客户需求出发,进行设计,并试验推广;根据客户需求进化,运用敏捷开发方法,持续迭代。

就像iPhone1.0出来的时候,大家可能觉得它用起来哪儿哪儿都是Bug,哪儿哪儿都有问题。但现在,大家对它的?#37038;?#24230;就不必我多说了。

20世纪末,Windows系统进入市场,很多人都不看好。IBM在内部交流时,那时候大家用的都是内部的系?#24120;?#22362;决不用Windows系?#22330;?/p>

但是顶不住满世界都在用,最后客户跟IBM进行交流时,人家用的是WordEXCELPPTIBM?#35805;?#27861;,用吧。

虽然Windows当初满是窟窿,但今天已经成为世界老大,微软市值突破万亿美元,这就是设计不?#31995;?#20195;、不断根据用户体验持续进行开发的结果。

④技术发育期

在科学技术和核心专利上,要有战略上的投入耐心,逐步培育被市场理解并认可的价值。

任何人、任何企业想要实现弯道超车,就必须做到以上4个方面。否则,就不要想了,根本不可能。

案例:三星和特斯拉

三星和特斯拉

我们看手机产业的三星,2001年的市场份额是7.5%,后来转型了,到2017年,市场份额达21.6%,现在成了世界老大。它是手机产业在位领先者中唯一成功穿越产业转型期的企业。

特斯拉

大家再看汽车产业新晋挑战者特斯拉,利润还是负增长,但它2017年的市值是496亿,通用汽车在世界还是老大。

3.战略转折点中的“死亡之?#21462;?/strong>

前面讲了成功穿越转型期的三星,但其实还有很多死在了产业转型期,死在了我们称之为“死亡之?#21462;?#30340;领域。

英特尔?#35789;?#20154;格鲁夫在《只有偏执狂才能生存》一书?#34892;?#21040;:

在两座烟雾?#33268;?#30340;山头间,企业就像是必须同时攀登两座?#32467;?#30340;登山客,已经成功的企业,熟悉了一座山头,但却必须向另一座山头奔去。

?#23616;?#25351;标未明、新山之巅若隐若现,多久能到、如?#25991;?#21040;皆无人能知。此时登山队伍往往就在双峰间的山谷出现激烈争执,有人要留守安逸与熟悉的旧地,有人偏要冒险向前,大家反复争论,最终命丧死亡之谷ValleyofDeath)。

产业,就像我们攀登两座烟雾?#33268;?#30340;山头,你登上一座高山之后,还有一座山,很多人在这个山上待得很舒服,不愿意下来。因为另一座山上,可能充满风险与挑战。但也有对于不熟悉的地方偏要冒险的人。

所以,关键是如何才能穿越这个“死亡之?#21462;保?/strong>

答案是:你需要有罗盘,你需要有指?#38505;搿?/strong>

战略罗盘

战略罗盘

首先,你要有规划视角。

你的企业有没有战略?你要去?#27169;?#22914;何去?

其次,你要有定位视角。

你的战略是好战略还是坏战略,在哪儿竞争?如何取胜?

然后,你要有能力视角。

你的战略是实的还是虚的?实的就是你有没有支撑?你有没有人才驱动,有没有核心能力,有没有组织准备好来提供战略?否则,这就只是一个美好的愿望。

最后,你要有学习视角。

你是快战略还是慢战略?你能不能实现敏捷的认知升级和迭代进化?

这是从战略层面怎样走出产业转型期的“死亡之?#21462;薄?/p>

三、战略和人才管理的关系

大家都知道,战略是靠人才实现的。所以,我们从人才战略方面出发,设计了一个人才战略的罗盘。接下来,从四个方面来讲下:

人才战略的战略罗盘框架

1.人才战略S1,即?#31449;?#24605;维

未来我们要去的那个地方,我们有没有布局好人才?#31354;?#23601;像下围棋,围棋高手一开始时要布局,但如果没有眼观?#31449;?#30340;视野,就看不到全盘,也就做不好布局。

所以,我们在人才战略S1方面,我们要从?#31449;?#26469;看布局,以未来定义现在。

我们的企业战略要靠组织能力来实现,我们有企业战略地图,然后需要组织能力地图、人才地图、学习地图来支撑,这是我们看到战略往哪去,以及后面整个的能力部署。

其实,我们在人才战略的这个模块里存在六大问题:

第一个问题,旧的产业周期的人才能否直接放到新的产业周期?

过去我们的汽车产业很多是基于?#21152;?#31995;?#24120;?#20294;未来你要进入的是无人区,这个产业里需要有太多的软件工程师、电池专家,还需要有很多方面的物联网专家,你有没有?能不能直接放到产业周期?因为经历转型的企业,总会因为人才能力是否依旧适应而经历阵痛。

第二个问题,过去的人才在新的产业周期如何继续成为人才,而不是废?#27169;?/p>

最近?#26412;?#22885;瑞克在裁员,很多BAT公司的招聘负责人兴奋地跑到那里招?#31119;?#20294;经过第一轮面试后就感到很失望——那个公司名声很大,但它不能适应BAT今天的需要。

第三个问题,如?#38382;?#21035;高潜人才,让他们在新产业周期充分释放出来?

?#32771;移?#19994;都有自己的高潜人才,你有没有发现这些人才?有没有在新的产业周期中把他们的能量释放出来?

第四个问题,新产业周期人才需要满足什么新的要求?

第五个,新产业周期的人才分布在哪里?如何?#19994;?#20182;们?

平安是一家传统的保?#23637;?#21496;,但平安今天的市值已经到了7万亿人民币,而且每年还在高速发展。过去平安公司员工上班都要西装革履打卡,但是今天平安已经不是往日的平?#30149;?/p>

它有一家子公司叫好医生,它的人才从哪来?CEO?#22411;?#28059;,来自阿里,从阿里挖的人。

在上海还有一家保?#23637;?#21496;叫众安保险,一提保?#23637;?#21496;千军万马全是销售,可是你到众安保险去看,一个楼层里面没有一个销售,黑压压的一片都是软件工程师。

平安集团早就在内部说我们的竞争对手不是现在的保?#23637;?#21496;,我们的竞争者是阿里、腾讯,所以要从那里去挖人,他们早就瞄到了那些人才在哪。

第六个问题,如何将?#19994;?#30340;新人才替代过去的旧人才?

以上,就是我们产业转型期人才规划的六大问题。为了更好地解决这些问题,我们要做到人才盘点,盘人才、盘能力、盘业绩,更重要的是要盘那些我们企业没有的人才

我们在转型、在穿越无人区时,那些人才在?#27169;?#25105;们能不能?#19994;?#20182;们?能不能做个海豚?#33529;?#25226;那些人囤在那里,在我需要的时候我就能?#19994;?#20182;?

有一句话叫“不一定能为我所有,但只要能为我所用就可以”。

2.人才战略S2,即一体思维

一体思维,能够打破孤?#28023;?#21253;括过去很多的人才发展,我们的学习发展之间互不关联,人才发展和科技发展有什么关系?人才发展和组织发展有什么关系?#30475;?#23478;并不清楚。

所以,我们需要构建一体化的人才战略,并且把学习发展作为一体化战略的重要方面。

另外,大家要记住:任?#25105;?#20010;企业缺乏的不是人才,而是人才管理体系

3.人才战略S3,即差异思维

人才战略S3需要和战略保持一致,定义关键人才,构建差异化的HR管理。

谈到人才差异化战略,首先要知道哪些是我们的重要人才,哪些是我们关键人才。重要人才是让企业成为行业里的优秀企业,关键人才是让企业成为行业里不同的企业

既是重要人才,又是关键人才的,就是“A+”人才,他们在我们企业里担当重任。

比如,战略升级要求企业重新定义关键人才,今天面对产业转型需要完成解决方案的设计,工程师就成了关键人才。

4.人才战略S4,即生态思维

整个组织的战略转型能力,需要构建人才战略的整个生态,需要考虑整个组织的战略转型能力,考虑它对我们未来有没有全盘的思维,包括从?#31449;?#30475;布局,以未来定义现在,要打造创新生态系?#24120;?#26500;建多样化的人才管理体系。

对于未来做人才盘点,都是我们学习发?#26500;讨?#38750;常重要的角色,然后通过我们的学习发展实现我们的三高:高经营的绩效,高组织的效能,高人才的储备。

学习发展是组织发展和人才发展的转化器,我们的团队从组建到规范,到最后实现高涨期,从变革到警醒,到梦想,到最后怎样实现转变。

定标准、找差距、盘人才,最后谋发展,一系列的培训,我们通过学习发展来完成,学习发展在企业转型期是非常重要的角色。

用过去的核心业务人才管理现在的新兴业务是非常危险的事情,过去我们习惯于这种管理方式,但是对于未来的新兴业务,一定要用新的方式、新的导向、新的管理。

华为的战略在它的基础业务,运营商、企业业务、成长业务,未来的新兴业务?#21697;?#21153;等一系列的服务打法都是完全不一样的。

任正非现在一大半的时间就在华为大学,就是培养未来的人才,发现未来的人才,研究未来的组织,过去的打法已经不适合未来的战场。

四、总结

产业转型分初步探索、快速增长、竞争聚焦和稳定成熟,要构建多样的人才管理体系,在不同的产业转型阶段应该有人才战略的不同侧重。

人才管理要参与整个产业转型,光有理性环是不够的,除了有转型战略的清晰框架、组织架构、创新,还要有一个情感环,也就是中国人讲的阴阳平衡,一阴一阳之谓道。

我们只有?#19994;?#20102;如何建立信任、如何达成?#24425;丁?#22914;何激发企业活力的方法,才能?#35805;?#21161;我们跨越产业转型期。

谢谢大家!

笔记君邀您,阅读前?#20154;?#32771;:

  • 产业转型意味着什么?

  • 战略和人才管理有什么关系?

  • 如?#38382;?#21035;高潜人才?

各位下午好,做企业的人最近越来越多地听到“产业转型”这个词。

一、产业转型

1.什么是“产业转型?#20445;?/strong>

“产业转型”是指?#24405;?#26415;层出不穷,包括我们的人工智能技术、基因测序、区块链、3D打印等,再加上新的商?#30340;?#24335;,我们的共享经济、生态经济、平台战略导致我们所有现有的企业都面临着一个非常大的冲击。

也正是因为?#24405;?#26415;的层出不穷,加上新商?#30340;?#24335;的出现,许多行业正在加速进入产业转型期。

2.产业转型的冲击

先跟大家?#23548;?#20010;最近我听到看到的现象:

我前两天在?#26412;?#26032;闻广播里听到?#26412;?#26377;一个非常有名的商厦——赛特,关闭了。这是改革开放后,?#26412;?#23478;喻户晓的最高档的商场,那时它是所有人都会去的地方。

前些日子我去了一趟天津,天津友谊商厦也曾经是天津人民的骄傲,他们的总经理介绍起来也无不充满?#36865;?#26085;的自豪和骄傲,但美好的过去代替不了残酷的现实。商厦真的很漂亮,商品也是琳琅满目,但一眼望到里面,很可怕,没人。

昨天在飞机上随?#22336;?#30475;《?#38750;?#26102;报》,福特裁员7000人,全球车企裁员潮到来。

过去很多银行引以为豪的事情,比如网点覆盖了全国乡镇、村庄,但今天,这些网点对于银行?#27492;担?#37117;成了巨大的负担,因为成本居高不下。

现在还有多少人跑到银行取工资呢?反正我是不去了,并且我连信用卡都不怎么用了,出门也不带钱包,只要拿着手机就行。

我前几天跟?#26032;?#40092;生的人力资源负责人聊天,发现他们的业务,人员都在飞速扩张,我就想到友谊商厦,就想到赛特。它怎么能够活下去呢?

我看到支付宝,看到微信支付,就在想这些银行未来怎么样才能去续写辉煌?

二、所有企业都将进入产业转型期

现在每个行业都在进入产业转型期,但它们所处的转型期也都不一样。

比如手机,?#23548;?#19978;已经完成了自身的产业转型,进入了稳定成熟期。

比如银行、汽车、通讯产业,都处于产业转型的进行时,汽车产业已进入到快速成长期。我在机场看到的广告,大部分都是电动汽车,不再是过去的?#21152;?#36710;了。

医疗产业,正在通往将?#35789;保?#22823;家现在去医院是很痛苦的,排队,收费,看病都需要等很长时间。

阿里投资持股了一家在香港的?#40092;?#20844;司阿里健?#25285;?#34429;然现在还是亏损状态,股价已从几毛钱涨到了78元,涨了十几倍。但如果你当年对于产业转型没有概念,没用准?#31119;?#20320;是不会投资这家公司的。

企业如何顺利穿越产业转型期,实现成功转型?有三个关键问题我?#28508;?#39035;清楚的回答:

企业的转型的起点在哪儿,终点在哪儿?

各个阶段会有什么样的竞争格局和竞争特点?

在不同的阶段需要什么样的组织与人才战略支撑?

企业转型跟我们的产品一样,也有它的产业生命周期,新旧之间会有一个交替。

1.产业转型期的四个阶段

①初步探索期

像医疗卫生、大健?#25285;?#21253;括基因检测,都在探索期。

这个阶段产业增长缓慢,产业竞争者还是少数;?#24405;?#26415;不成熟,处于亏损状态;消费群体主要是早期种子用户;媒体没有太多的报道;在位领先者不断构筑自己的竞争壁垒,新晋挑战者努力打造自己的核心竞争力。

比如说最近有一个新闻是加水就可以跑的水氢汽车,但基本上可以确认这只是一个故事而已,这个阶段就是不太明朗的时期。

②爆发增长期

这是现在大家都在探讨的话题。这个阶段产业增长率?#25163;?#25968;增长,产业竞争者迅速增加;?#24405;?#26415;快速迭代,利润得到上升;消费群体主要为潮流追赶者;曝光上是通过主要媒体报道实现的;在位领先者开始调整战略重点,新晋挑战者开始跑马圈地开拓市场。

③竞争聚集期

这个阶段产业增速放缓,产业竞争者?#20961;考?#20013;;?#24405;?#26415;基本成熟,利润较高;消费群体为主流消费群体;曝光上是通过行业媒体的关注来实现;在位领先者开?#38469;?#25918;组织能力,新晋挑战者开始补强组织能力。

④平衡成熟期

这个阶段产业增速下滑,产业竞争者梯队稳定;?#24405;?#26415;普及化,利润一般;消费群体为社会普通大众;曝光逐渐淡出;在位领先者引领新一?#26234;?#21183;,新晋挑战者持续提升运营能力。

案例:手机产业转型

大家可以看看下面这张图,在2001年时,爱立信推出了第一款智能手机;大约在2007年,?#36824;?#21457;布了第一代iPhone,这是进入到了第二个时期。

但?#36824;?#20160;?#35789;?#20505;才?#20040;?#23478;觉得这个?#36824;?#25163;机挺不错的?iPhone4的时候,即爆发增长后期,玩家越来越多。

现在几乎到了成熟期,基本上锁定了格局。

案例:汽车产业转型

再看汽车,2008年特斯拉推出了Roadster2009年谷歌启动无人驾驶汽车,2012年滴滴上线,2017年百度无人驾驶平台开放。

特斯拉去年推出的一款定价35万人民币的车,一经推出,它的销售额就达到了以上几?#31227;?#36710;产业一个季度的销售总和,市值达到400多亿美金。然而,特斯拉透露,它?#28304;?#20110;亏损状态。

汽车产业进入新“四化”转型期的标志是:电动化、智能化、共享化和联网化。我?#26377;?#38395;?#31995;?#30693;,宝马最近在上海成立了宝马研究?#34892;模?#22312;中国大?#31354;?#32856;AI技术人才,在很多高校里组织AI大赛。

为什么呢?因为?#21152;?#26102;代,汽车转型不需要?#21152;?#24037;程师,不需要电池专家。

但今天,汽车行业要应对产业转型不得不去看未来,要实现“四化?#26412;?#24517;须要吸引到未来的人才。

2.穿越产业转型期,在“战略转折点”上,实现弯道超车的法则

我们知道很多企业在产业转型期就被淘汰掉,面对这?#26234;?#20917;,如?#25991;?#22815;成功地穿越转型期,如?#25991;?#24367;道超车得以获胜呢?

①要有战略提前期

要对产业转型期和外界态势保持敏锐和开放,战略前瞻,积极布局,将战略提前优势充分转化为战略领先优势。

②创造需求

聚?#26500;?#38190;客户群体,洞察客户痛点,深层次需求,创造市场空白差异化价值点,并诉诸?#25918;?#24418;象,抢占客户首位心智空间,?#23548;?#19978;是个定位的问题。

一提到电动汽车,大家想到的就是特斯拉,这就是定位,这就是抢占用户心智。

③设计迭代期

积极运用设计思维,从客户需求出发,进行设计,并试验推广;根据客户需求进化,运用敏捷开发方法,持续迭代。

就像iPhone1.0出来的时候,大家可能觉得它用起来哪儿哪儿都是Bug,哪儿哪儿都有问题。但现在,大家对它的?#37038;?#24230;就不必我多说了。

20世纪末,Windows系统进入市场,很多人都不看好。IBM在内部交流时,那时候大家用的都是内部的系?#24120;?#22362;决不用Windows系?#22330;?/p>

但是顶不住满世界都在用,最后客户跟IBM进行交流时,人家用的是WordEXCELPPTIBM?#35805;?#27861;,用吧。

虽然Windows当初满是窟窿,但今天已经成为世界老大,微软市值突破万亿美元,这就是设计不?#31995;?#20195;、不断根据用户体验持续进行开发的结果。

④技术发育期

在科学技术和核心专利上,要有战略上的投入耐心,逐步培育被市场理解并认可的价值。

任何人、任何企业想要实现弯道超车,就必须做到以上4个方面。否则,就不要想了,根本不可能。

案例:三星和特斯拉

我们看手机产业的三星,2001年的市场份额是7.5%,后来转型了,到2017年,市场份额达21.6%,现在成了世界老大。它是手机产业在位领先者中唯一成功穿越产业转型期的企业。

大家再看汽车产业新晋挑战者特斯拉,利润还是负增长,但它2017年的市值是496亿,通用汽车在世界还是老大。

3.战略转折点中的“死亡之?#21462;?/strong>

前面讲了成功穿越转型期的三星,但其实还有很多死在了产业转型期,死在了我们称之为“死亡之?#21462;?#30340;领域。

英特尔?#35789;?#20154;格鲁夫在《只有偏执狂才能生存》一书?#34892;?#21040;:

在两座烟雾?#33268;?#30340;山头间,企业就像是必须同时攀登两座?#32467;?#30340;登山客,已经成功的企业,熟悉了一座山头,但却必须向另一座山头奔去。

?#23616;?#25351;标未明、新山之巅若隐若现,多久能到、如?#25991;?#21040;皆无人能知。此时登山队伍往往就在双峰间的山谷出现激烈争执,有人要留守安逸与熟悉的旧地,有人偏要冒险向前,大家反复争论,最终命丧死亡之谷ValleyofDeath)。

产业,就像我们攀登两座烟雾?#33268;?#30340;山头,你登上一座高山之后,还有一座山,很多人在这个山上待得很舒服,不愿意下来。因为另一座山上,可能充满风险与挑战。但也有对于不熟悉的地方偏要冒险的人。

所以,关键是如何才能穿越这个“死亡之?#21462;保?/strong>

答案是:你需要有罗盘,你需要有指?#38505;搿?/strong>

战略罗盘

首先,你要有规划视角。

你的企业有没有战略?你要去?#27169;?#22914;何去?

其次,你要有定位视角。

你的战略是好战略还是坏战略,在哪儿竞争?如何取胜?

然后,你要有能力视角。

你的战略是实的还是虚的?实的就是你有没有支撑?你有没有人才驱动,有没有核心能力,有没有组织准备好来提供战略?否则,这就只是一个美好的愿望。

最后,你要有学习视角。

你是快战略还是慢战略?你能不能实现敏捷的认知升级和迭代进化?

这是从战略层面怎样走出产业转型期的“死亡之?#21462;薄?/p>

三、战略和人才管理的关系

大家都知道,战略是靠人才实现的。所以,我们从人才战略方面出发,设计了一个人才战略的罗盘。接下来,从四个方面来讲下:

1.人才战略S1,即?#31449;?#24605;维

未来我们要去的那个地方,我们有没有布局好人才?#31354;?#23601;像下围棋,围棋高手一开始时要布局,但如果没有眼观?#31449;?#30340;视野,就看不到全盘,也就做不好布局。

所以,我们在人才战略S1方面,我们要从?#31449;?#26469;看布局,以未来定义现在。

我们的企业战略要靠组织能力来实现,我们有企业战略地图,然后需要组织能力地图、人才地图、学习地图来支撑,这是我们看到战略往哪去,以及后面整个的能力部署。

其实,我们在人才战略的这个模块里存在六大问题:

第一个问题,旧的产业周期的人才能否直接放到新的产业周期?

过去我们的汽车产业很多是基于?#21152;?#31995;?#24120;?#20294;未来你要进入的是无人区,这个产业里需要有太多的软件工程师、电池专家,还需要有很多方面的物联网专家,你有没有?能不能直接放到产业周期?因为经历转型的企业,总会因为人才能力是否依旧适应而经历阵痛。

第二个问题,过去的人才在新的产业周期如何继续成为人才,而不是废?#27169;?/p>

最近?#26412;?#22885;瑞克在裁员,很多BAT公司的招聘负责人兴奋地跑到那里招?#31119;?#20294;经过第一轮面试后就感到很失望——那个公司名声很大,但它不能适应BAT今天的需要。

第三个问题,如?#38382;?#21035;高潜人才,让他们在新产业周期充分释放出来?

?#32771;移?#19994;都有自己的高潜人才,你有没有发现这些人才?有没有在新的产业周期中把他们的能量释放出来?

第四个问题,新产业周期人才需要满足什么新的要求?

第五个,新产业周期的人才分布在哪里?如何?#19994;?#20182;们?

平安是一家传统的保?#23637;?#21496;,但平安今天的市值已经到了7万亿人民币,而且每年还在高速发展。过去平安公司员工上班都要西装革履打卡,但是今天平安已经不是往日的平?#30149;?/p>

它有一家子公司叫好医生,它的人才从哪来?CEO?#22411;?#28059;,来自阿里,从阿里挖的人。

在上海还有一家保?#23637;?#21496;叫众安保险,一提保?#23637;?#21496;千军万马全是销售,可是你到众安保险去看,一个楼层里面没有一个销售,黑压压的一片都是软件工程师。

平安集团早就在内部说我们的竞争对手不是现在的保?#23637;?#21496;,我们的竞争者是阿里、腾讯,所以要从那里去挖人,他们早就瞄到了那些人才在哪。

第六个问题,如何将?#19994;?#30340;新人才替代过去的旧人才?

以上,就是我们产业转型期人才规划的六大问题。为了更好地解决这些问题,我们要做到人才盘点,盘人才、盘能力、盘业绩,更重要的是要盘那些我们企业没有的人才

我们在转型、在穿越无人区时,那些人才在?#27169;?#25105;们能不能?#19994;?#20182;们?能不能做个海豚?#33529;?#25226;那些人囤在那里,在我需要的时候我就能?#19994;?#20182;?

有一句话叫“不一定能为我所有,但只要能为我所用就可以”。

2.人才战略S2,即一体思维

一体思维,能够打破孤?#28023;?#21253;括过去很多的人才发展,我们的学习发展之间互不关联,人才发展和科技发展有什么关系?人才发展和组织发展有什么关系?#30475;?#23478;并不清楚。

所以,我们需要构建一体化的人才战略,并且把学习发展作为一体化战略的重要方面。

另外,大家要记住:任?#25105;?#20010;企业缺乏的不是人才,而是人才管理体系

3.人才战略S3,即差异思维

人才战略S3需要和战略保持一致,定义关键人才,构建差异化的HR管理。

谈到人才差异化战略,首先要知道哪些是我们的重要人才,哪些是我们关键人才。重要人才是让企业成为行业里的优秀企业,关键人才是让企业成为行业里不同的企业

既是重要人才,又是关键人才的,就是“A+”人才,他们在我们企业里担当重任。

比如,战略升级要求企业重新定义关键人才,今天面对产业转型需要完成解决方案的设计,工程师就成了关键人才。

4.人才战略S4,即生态思维

整个组织的战略转型能力,需要构建人才战略的整个生态,需要考虑整个组织的战略转型能力,考虑它对我们未来有没有全盘的思维,包括从?#31449;?#30475;布局,以未来定义现在,要打造创新生态系?#24120;?#26500;建多样化的人才管理体系。

对于未来做人才盘点,都是我们学习发?#26500;讨?#38750;常重要的角色,然后通过我们的学习发展实现我们的三高:高经营的绩效,高组织的效能,高人才的储备。

学习发展是组织发展和人才发展的转化器,我们的团队从组建到规范,到最后实现高涨期,从变革到警醒,到梦想,到最后怎样实现转变。

定标准、找差距、盘人才,最后谋发展,一系列的培训,我们通过学习发展来完成,学习发展在企业转型期是非常重要的角色。

用过去的核心业务人才管理现在的新兴业务是非常危险的事情,过去我们习惯于这种管理方式,但是对于未来的新兴业务,一定要用新的方式、新的导向、新的管理。

华为的战略在它的基础业务,运营商、企业业务、成长业务,未来的新兴业务?#21697;?#21153;等一系列的服务打法都是完全不一样的。

任正非现在一大半的时间就在华为大学,就是培养未来的人才,发现未来的人才,研究未来的组织,过去的打法已经不适合未来的战场。

四、总结

产业转型分初步探索、快速增长、竞争聚焦和稳定成熟,要构建多样的人才管理体系,在不同的产业转型阶段应该有人才战略的不同侧重。

人才管理要参与整个产业转型,光有理性环是不够的,除了有转型战略的清晰框架、组织架构、创新,还要有一个情感环,也就是中国人讲的阴阳平衡,一阴一阳之谓道。

产业转型

我们只有?#19994;?#20102;如何建立信任、如何达成?#24425;丁?#22914;何激发企业活力的方法,才能?#35805;?#21161;我们跨越产业转型期。

谢谢大家!

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