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四步打造高效人才供应链

战略蓝图因缺少优秀人才而无法实现,不胜任岗位要求的人才因找不到合?#23454;?#34917;充而容忍,这一切都归根于人才池太薄。
世界经理人专栏

倪荣华

百思特管理咨询集团合伙人、组织发展BU总经理、人力资源资深项目经理,企业组织能力转型升级专家,广东省管理咨询专家库成员,擅长成长期企业组织系统构建和战略视角的人才供应链建设。

本文来自微信公众号“ 君联资本CEOClub?#20445;↖D:LegendCapitalCEOClub),世界经理人经授权转载。

2008年,当?#19968;?#22312;联想国际工作的时候,科技园的“QQ”人才战动静越来越大。先是密集的召开专场招聘会,周周招、?#30053;?#25307;、常年招。后来,定向挖猎的触角又蔓延到了周围同事。2013年,还是科技园,某公司大楼前停放的十辆用来发奖金的奔驰?#24403;?#21508;大媒体争相报道。大疆,通过此举极大的提高了其雇主?#25918;?#30340;关注度。

一家公司人们很容易通过财务报表、产品及?#25918;?#24433;响力来感受其实力。殊不知,在企业?#26377;?#21040;大到?#30475;?#30340;过程,有一只无形的手在发挥着重要的作用,那就是人才供应链的建设。

通过大数据分析,我们发现百思特来自企业的需求大致有25%为综合性的问题,诸如:企业发展快,人员跟不上或者人员增速太快,管理?#35759;?#22823;等。75%的需求为模块化的问题,如:绩效?#24049;恕?#34218;酬体系、供应链、研发管理等。模块化问题较容易通过专业的方案来解决,综合性的问题最复杂、周期最长、需要的投入也越大。

以华为、腾讯为代表的企业之所以取得一个又一个的成功,?#31185;?#26681;本是已经形成了“优秀的DNA?#34180;?#36825;“优秀的DNA”?#38405;?#20307;现在其人才供应链的质量?#20107;?#26059;上升。同时,我们也发现,很多企业的成长之痛在于其人才供应链?#24418;?#24418;成或者是断裂的,甚至已经可怕的开始螺旋式下降。战略蓝图因缺少优秀人才而无法实现,不胜任岗位要求的人才因找不到合?#23454;?#34917;充而容忍,这一切都归根于人才池太薄。人才池犹如血液池,血液质量的下降和枯竭将危及企业的生命。

那么人才供应链的建设将如何开展?对企?#23548;?#21450;人力资源负责人又提出哪些要求呢?

  在理念上:把人才战略视为公司级的战略

企业经营的复?#26377;?#22312;于多因素同时权变,管理咨询最大的价值在于总结规律、化繁为简。经营的核?#35851;?#36136;上就三个方面:战略、业务和管理。管理?#32844;?#25324;五个方面:人、财、物、组织系统和文化。一般?#27492;?#20225;?#23548;?#22312;业务问题上投入的时间较多,对财务?#29616;?#35270;,在人、组织建设和文化上投入的时间比较少。什么阶段需要加大组织建设和人才投入?否则会有什么风险?企?#23548;?#35201;善于把握前进的节奏和核心的诉求。

企?#23548;?#35201;具有强烈的人才意识,其本人就是猎聘专家和伯乐。在对外活动中广泛留意人才、招揽人才;在?#38405;?#31649;理活动中善于发现高潜的苗子,长期培育和重用。企?#23548;?#30340;人才理念是人才供应链建设的“出发点?#34180;?

  在思路上:做好组织系统构建

法国哲学家爱尔维修说过:“人是环境的产物?#34180;?#32452;织行为学系统地研究人在组织中所表现的行为和态度。一个员工,其素质和能力在短时间内是难于?#35851;?#30340;,但是不同的组织环?#24120;?#36935;到不同的人,不同的文化氛围与激励导向,会影响到其状态和?#23548;ā?

近年来,随着中国经济和企业的不断转型升级,企业对HR高手的需求量越来越大,而现实是人才非常短缺。什么原因呢?HR“黑带高手”不仅是人才管理高手,擅长选育用留,更是组织构建的专家。要善于对员工行为进行解读,善于总结规律和思考影响员工绩效的本?#35797;?#22240;。从能力追溯到胜任力、选拔任用和培养发展;从意愿追溯到责权、激励和领导力。“能力+意?#31119;?#25112;斗力?#20445;?#20225;?#23548;?#26159;结果导向的,企?#23548;?#35201;的是人才战斗力的整体提升。而对影响要素拆分、梳理,由点及线、?#19978;?#21450;面、?#25797;?#21040;系统的构建管理体系是职业经理人的本职所在。

组织系统是人才供应链的土壤。“橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳?#20445;?#21516;理,没有不好的员工,只有不好的公司、不好的管理。所以,珍惜?#24425;?#26426;会,优化人才环境和氛围是人才供应链建设的关键。

  在路径上:打通战略对执行的要求

人力资源管理是离战略最近的职能,而在现实中HR们却常常离业务很远。企?#23548;?#20204;迫切的期望HR真正的成为战略业务伙伴(HRBP)。

HR转型升级的?#35757;?#22312;于对公司战略和业务的深入理解,这包括三个层面。首先?#24425;?#26368;基本的,公司如何端到端创造价值。其?#21361;?#20877;上升一个层?#21361;?#20844;司的核心竞争力是什么。再?#21361;?#20225;业未来要去到哪里,为什么?怎么去?HR们要理解战略实现的路径并转化成对组织、文化和人才的要求。企业在不同的发展阶段需要什么样的人才?现有的人才队伍有什么优势和问题?缺口有多少?员工?#31185;?#22914;?#21361;?#32988;任力怎样,如何提高?企?#23548;?#21644;人力资源负责人心中应该有一张清晰的人才地图。战略输入是人才供应链建设的重要前提。

  在行为上:尊重专业的力量

半年前一个天津的企?#23548;?#26469;公司交流,她分享多年来与某公司打交道的感受。她说该公司的员工非常专业,体现在无论穿着打扮、沟通方式、办事效率还有解决问题的能力上。她?#21040;?#21475;人离职后,?#29369;?#24037;作的人对工作进展和状况了如指掌。她说自己公司甚至文员离职部门业务都会受到挺大的影响。这是为什么?我告诉她这就是组织能力的力量,这就是人才供应链发挥的作用。

一个企业由“团伙”到团队,由团队到组织势必经历一个全?#34180;?a href="http://www.hcgit.tw/mycareer/" target="_blank">职场化?#34180;ⅰ?#32844;业化?#34180;?#20877;到“专业化”的过程,这转变不是一朝一夕。企业需要借助内部、外部专业力量的帮助,耐心建体系、扎实管到人,在业务场景中不断实施、打磨、优化,成功逻辑不外乎于此。

本文?#30340;?#33635;华授权世界经理人发布,并经世界经理人编辑。文章内容仅代表作者独立观点,不代表世界经理人立场,如需转载请联系原作者获取授权,并请附上出处(世界经理人)及本页链接http://www.hcgit.tw/hr/ma/8800099616/01/,推荐关注微信公众号(ID:CEC_GLOBALSOURCES)

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