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一流公司抓的是员工心智

我们要在因上下功夫,不是结果上。

本文由混沌大学(ID:hundun-university)授权转载。

2019年2月19日,36氪报道,高瓴资本与好未来教育集团之间已经完成5亿美元的股权投资,交议完成后,高瓴的股权占比达到7%。

好未来的创始人张邦鑫在混沌研习社上曾讲过,对于新的市场变化,企业要始终保持“重塑”的心态,同时又要在变化中求不变,以价值观决定商?#30340;?#24335;。

“一?#31227;?#19994;,做强靠产品;做大靠运营,本质是靠组织;做久要靠文化,不变的是文化,只?#24515;?#30340;使命、愿景、价值观才能支撑一个企业做强做久,它是业务持续成功的隐藏已知条件。”

——张邦鑫

授课老师|张邦鑫好未?#21019;词?#20154;、CEO

过去十年,其实每一天都让我们战战兢兢,因为在之前,没有一个机构会?#20449;怠?#20813;费试听、随时退费”这个机制,这机制迫使我们不作恶,以倒逼机制,让我们发?#38405;?#24515;去做好。

我们曾一年大概退费4个亿,但是利润也才几个亿,这就是这个模式带来的代价。

很多时候退费不是?#20998;?#30340;问题,天气不好、心情不好都有可能导致退费。另外,因为我们前三节课免费试听,经常会有这样的?#39029;ぃ?#35828;上完三节课,退了再报,他可以少交三节课的钱,这是一个Bug,每年都会有人用,但是我们?#24066;?#23427;的存在。

那么,这么做有没有好处呢?好处?#28982;?#22788;大。

好处是使整个公司的价值观趋向于一致,我们没有第二条路可以走。这个理念是很多教育机构学不了,而我们的课程体系、研发体系、组织体系都是和这个理念紧紧咬合的。

这是一个价值观驱动的商?#30340;?#24335;,以客户为优先,客户满意了,我们才?#24066;?#33258;己收费。

价值观倒逼自己不作恶

我们的第一个价值观:成就客户

我们从体系上倒逼自己不作恶。过去十年,我们做对了三件事情:

1.教不好学生,等于?#30331;?#21644;抢钱;

2.如果我们不是靠口碑招来的学生,我们不会受尊敬;

3.跟客户不亲密的学校,没有好未来。

你成就客户,客户自然会回报你。人是吃不了亏的,更是占不了便宜的。

人是占不了便宜的,因为TA一定难受,就一定要?#19968;?#20250;归还给你。而我们要在因上下功夫,不是在结果上。

我有看到一句佛语:众生畏果,菩萨畏因。任何一件事情发生,不管是?#19981;?#25110;者恐惧,?#23478;?#32463;是结果了,但任何发生的事情都是有原因的。我们需要在因上想好,从根本上解?#37995;?#39064;。这也是我们价值观的一个来源。

我们的第二个价值观:务实

由于当时?#19968;?#22312;北大读研?#21487;?#25152;有兼职家教的规模还不?#31227;?#22823;,我定了个“小而美”原则,因为我感觉不一定要做大,越做大越占用我的精力。这个原则后来也成为了“务实”的价值观:质量比数量更重要,内在比外在更重要,做强比做大更重要。

我们的数学教育做得很好,那就会遇到一?#37995;?#39064;:我们要不要做英语?新东方是1993年成立的,他们做英语做得如日中天,如果我做的话,未必?#20154;?#20204;更优秀,所以我就不希望做更多的学科。

我们今天布局的城市远少于新东方,我的要求是:要么别做,要做就做最好的。中国每个城市不缺培训机构,如果你没有质的变化,你为什么去做这个事情?

我们的第三个价值观:创新

新东方的精神是一种励志精神,一种从绝望到希望的精神,但我们不学它,他们做大学生,我们做小学生;他们做500人大班,我们做20人小班;他们通过市场营销,我们靠口碑传播;他们靠名师,我们靠研发。我们的做法基本和他们是相对的。

一个公司一定要?#19994;交?#20110;自己独特的客户价?#36947;?#20570;创新。很多时候大家要求员工怎么做,但是一个公司,?#28909;?#33258;己的主营业务是按?#21344;?#20540;观做出来的,这时业务就是由内而外的,这样就比较神形合一了。

这是我们过去十年总结出来的三个价值观:成就客户,务实和创新。价值观是支撑一个公司能够长期健康、稳健发展的东西,很重要。

与价值观匹配的管理创新

我们每天都会遇到好事、坏事、?#19981;?#30340;事情、不?#19981;?#30340;事情,但不是所有的事情都是坏事,如果你把一件坏事变成好事的话。

1. 校长没有招生压力

我们以前?#36864;?#32771;构建什么样的组织,才能健康长久地发展下去?于是总结出:大后台、小前台。

我们以前没有管理架构,没有组织分工,后来把教研、研发、运营做得很?#31119;?#31867;似中央厨房的模式。我们是中国培训机构开始做教研的,有上百人的教研团队,这个投资于未来的团队还是很强大的。

我们在全国任何城?#34218;?#23460;里面的每个内容,都是通过云端去升级的,总部做好全国性的数据和内容,分校做好当地针对性的教研,因为每个省高考、市考都不一样,所以不能统一为一个?#30475;?#30340;标准,要做分级教研。

校长没有招生压力,他不对招生负责,?#27426;?#26381;务态度负责,招好招不好、教师好不好,和校长无关,这个架构就给我们带来了很大的进?#20581;?/p>

2. 向下属汇报

多年前,当时我们做了开放课堂,叫做“老师向?#39029;?#27719;报?#20445;骸凹页?#21487;以在后面听,如果不满意,你随时可以把你的钱?#27809;?#21435;。”

在这样一种开放平等的氛围里面,我们整个管理层,每天如?#35851;?#20912;。

那么,内部如何使机构扁平化呢?我们做了一个形式:向下属汇报。移动互联网带来了去中间化,互联网公司讲?#38752;?#25918;平等的文化,我们当时也是要打通层级的沟通。

在企业里面,优秀的主管是这样做的,他每天上班或下班会说:“我们开个晨会或者晚会,说?#24471;?#20010;人做的工作。”这样的干部可以把团队带得特别好,凝聚人心、团结目标。那这个是否可以产品化呢?

那就让主管向下属汇报,然后下属众包完成目标。

所以,公司内部就变成自上而下写周报,我给我的直接下属写下周计划,他们又给他的下属写,一个领导的目标很多人协同完成,并且形成监督,省去猜疑。

3. 文化考核

这是我们向阿里巴巴学习的,就是一个人的绩效要100分,文化也要100分。

野狗是业绩很好,但是不符合价值观,这是要开除的,而且要公开贴出来,告诉所有人。

第二种是价值观好,就是能力不行,业绩不行,这叫做猫,今天的公司就跟打仗一样,打仗是不能带宠物的,这个社会的节奏越来越快,这种?#21496;?#26159;烂好人,也不能留;耗子专门偷吃粮食偷吃米,绝对不行,最顶尖的人才是千里马。

虽然每年都在改进和进化,但价值观和业绩是不能脱离的,而且也不能存在“做完了工作而业绩未完成”的现象,也就是一个人工作很努力,但是目标没有实现,那么“务实”这项就少了一分。

通过让下属填写绩效表格,我们不让下属做活雷锋,你要知道,雷锋非常好,但一定要写日记,不然大家不知道他的好。很多从业者不努力的原因是因为他认为他是替老板干,不是给自己干。

他会想:我这么努力,领导知道吗?我这么努力,?#21592;?#30340;人知道吗?而我们的价值观和考?#21496;?#26159;要解决这些问题。用文化去选人,表面看起来慢了,但其实走得更稳更远。

创新者的两个窘境

1. 人才窘境

什么叫创新者的窘境呢?比如IBM,它最早做的是大型计算机,为研究机构服务,因为设备价格昂贵,大客户口就是研究机构,PC(台式电脑)刚出?#35789;保?#21482;能满足?#25237;?#23478;庭使用,?#20998;试?#31639;能力和IBM差很多。但是后来PC运算能力越来越强,赶上了IBM的状态。研究机构发现PC就够用了,IBM的市场这个时候就越来越小了。

那么,从?#25237;?#24066;场切入的产品为什么能够替代原有的产品市场呢?那就是周鸿祎说的八个字:要么方便,要么便宜。

这就叫做创新者的窘?#22330;?#22312;教育行业也存在一个人才窘?#24120;?#20854;实任何行业?#21363;?#22312;。

很多大学生刚开始能力一般,?#38405;?#19981;足,但是你发?#32456;?#20010;逻辑:要么方便,要么便宜。

他没有包袱,他会相?#27604;?#21516;企业的价值观,随着时间的成长,他们很快会适应企业和行业的需要。虽然小伙伴的综合素质比有经验者差不少,但是如果团队有很强的价值观,加上个人学习能力强,企业又有相对成熟完善的培?#23548;?#21169;机制,这三点结合一起,能够就慢慢上去了,甚至超过有经验者。否则,如果有经验者能力再强,价值观不一致的时候,统一团队就很难了。

2. 激励窘境

克?#22330;?#33293;基说?#21644;?#22312;激励会削弱内在激励。企业有两种,一?#20013;?#31119;的,一种不太幸福的。

先来看一个美国科学家的实验,他把一群小孩叫到一起,一人发一颗糖,然后说:如果15分钟内把糖吃了的孩子,就不会再给糖的奖励了,如果过了15分钟后才吃的孩子,就再奖励两颗糖。根据现场的情况再结合后续的持续20年观察结果,他得出三个结论:

a. ?#24425;?#24525;住没有吃糖的孩子,他的成就要普遍大于当时没有忍住吃糖的孩子;

b. 那些吃了糖的孩子,都不是一开始决定要吃的,他们在?#21592;?#30475;着糖,然后打开舔一口,过一会儿再舔一口,然后反复如此,最后把糖舔光了;

c. 凡是那些没吃的人,一开始就想清楚没吃,然后离开糖,去做自己的事情了。

你会看到什么叫做?#24052;纯?#30340;失败”和“轻松的成功?#34180;?#19968;个团队?#28909;?#27809;有长远的目光,就很难成功。一个团队一定要有自己长远的价值观和文化,一定要塑造长期积极的心态。

我们的做法是价值观驱动,采用社会激励,教育这个行业见效周期太长,决定了从业者要具备积极心态,只有构建长期的氛围才可能做好。

组织重塑

组织是要为了匹配满足客户需求而存在的。

那么,什么样的产品适合O2O(去?#34218;?#21270;),什么样的产品不适合O2O呢?#31185;?#23454;,这?#37995;?#39064;也可以等于是在问:什么样的产品适合平台化,什么样的产品适合品牌化?

简单产品适合平台化!

怎么区分简单产品和复杂产品呢?

第一、是否?#20998;剩?#21697;牌)敏?#26657;?#31532;二、是否需要多人合作,利益分割是否清晰?第三、是否需要文化培训?

要知道,一种组织形态,它就只能对应一种业务模式。

很多?#39029;?#26377;一句话叫做:学理科,到“学而思?#34180;!?#23398;而思”是我们的线下知名教育品牌,2013年秋冬,我们就决定把集团名字“学而思”变成“好未来?#20445;?#22240;为我们大量业务已经在线上了,线上的业务还不错。

当时我在想,苏宁和京东相比?#24076;?#33487;宁有两个值得商量的事情:第一,电商做得太晚了?#22351;?#20108;,起的名字有问题,苏宁在大家的心目中本来就不是电商品牌,而是卖场品牌。为了线上线下两个体系分别运作,所以改了这个名字。

我们后来的业务拓展都是先线上,再线下,我们称之为“重塑?#34180;?#32447;下都是新的团队和新的思维,用新人做新业务,老大也必须是新人,老人可以做副手。然后线上线下业务和服务对象都要区分开,客户肖像要不一样,培育方式也要不一样,彼此互补。

放开营销,?#24066;?#22833;控

我们?#24066;?#22833;控。几年前看了《失控》这本书,其实,失控不是完全不管,而是任何一个失控都要看它的反馈点是什么。

我们?#24066;?#36864;费,从理论上来看是会退光的,是会失控的,但我们要看退费的反馈点是什么?

很多时候我们只关注自己的关注点,而客户的关注点会完全不一样。比如一个人半夜去银行取钱,他如果打电话给银行说自己的一万块钱被银行吞,赶快派人来把它修下,银行会说太晚了,工作人员已经下班了,?#35753;?#22825;再解决。

但如果你换另外一个电话打过去,说在自动取款机取一千块钱,图出来三千块,银行就会说赶快派人过来解决。

我们吃饭的时候也是一样,清明节我在杭州西湖边的一个?#27807;?#21507;饭,?#27807;?#29305;别忙,?#19994;?#33756;后,上菜太慢了,当时我?#36864;?#36824;有两个菜不要了,马上要结帐,结果服务员马上出现并很快给上菜了。

很多时候我们着?#20445;?#37117;是因为没有?#19994;?#21453;馈点。

我们经常对向下要授权,但又不放心。失控就是你别老想着你做主,下面做事的时候,有做对的也有做错的,你要做的就是?#35782;?#30340;及时沟通和高密度的连接,否则就会失控了。

在谷歌公司,员工之间可以相互评价,所有员工就职一年半之后就可以在部门内自由流动,只要简单的手续,你的领导无权阻挡。所以,所有领导?#24049;?#26377;压力?#26657;?#24517;须保证项目有前景、团队氛围好。

所以,失控背后的控制点很重要。三流公司抓的是员工时间?#27426;?#27969;的公司抓的是员工大脑;一流的公司抓的是员工心智。

在移动互联网时代,更多的是要:张开双手、拥有所有。

本文经授权发布,不代表世界经理人立场。如若转载请联系原作者。

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