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增长矩阵的诞生之谜

现金流与风险相关、举债经营是件好事,将财务思维运用到公司战略层面,是制定战略不可或缺的部分。

慎思君:

?#38405;?#24433;响最深的战略工具是什么?

相信大部分人会毫不犹豫地抛出一个答案:增长矩阵。虽然,在我们过去的推送中提及经验曲线是第一个降临世界的战略工具,并且正是因为它的诞生与发展,才为增长矩阵奠定了基础,但?#31185;?#24433;响,始终无法与增长矩阵相提并论。

增长矩阵,又称BCG矩阵,无论是其自然而然所附带的排兵布阵之感,还是刹那间豁然开朗的视觉冲击之力,都过于?#30475;蟆?/p>

在BCG将它推出之后,战略世界都如同着魔一般,纷纷“把玩”起了各种矩阵式的概念,而这一风潮真正将战略咨询市场推向了发展的高峰。

战略家们都不解如此?#30475;?#30340;工具到?#36164;?#22914;何被BCG创造出来,而今天的这篇推送将为大家揭示这一工具诞生背后的故事,而这一段尘封的历史又能给我们带?#35789;?#20040;样的启发呢?

希望各位?#19981;?#20170;天的推送,亦可添加我的微信(hello_SSX)随时互动交流。如有兴趣了解战略发展的前世今生,进一步阅读《战略简史》。

BCG对商业理念的探索过程,也包括一次对财务理论领域的尝试。在这个过?#35752;校?#20136;德森和同伴得出了两条对战略革命至关重要的结论:

第一,思考战略的时候应该关注现金流,即一个业务到底能带来多少现金,又要消耗多少现金,而不应只关注为会计目的公布的财务报告。

第二,?#28304;?#22810;数公司?#27492;担?#20030;债经营是件好事。或者,按照1972年亨德森在《管理新视野》发布的说法,“要么比你的竞争对手借更多的钱,要么就离开这个行业”。

在为一个想收购小型石油公司的客户工作时,顾问们得出了一个结论:根据估算,目标公司“之前和现在所公布的收益情况其实没有任何意义”,唯一需要关注的重点是公司将来的经营能带来多少现金流。

亨德森将这个观点与经验曲线结?#24076;?#22312;1972年的《管理新视野?#20998;?#25552;出了“现金流陷阱”的概念。他提出:大部分公司的大多数产品都是现金流陷阱,因为“它们消耗的现金永远多于产生的现金”。如果它们不是市场份额的老大,那它们就“不仅没用,而?#19968;?#22312;长时间地消耗公司的资源”,此处他用斜体字强调。

亨德森大力倡导举债经营的重要原因,来自曾经担任波士顿大学金融学副教授的艾伦·扎肯的努力。1967年,扎?#38505;?#22312;全力领导当时BCG最大的项目,研究惠好公司(Weyerhaeuser)是应该开发木材以外的产品来推动公司业务的多元化,还是应该继续购买更多的林地来巩固既有优势。

惠好公司认为,林地作为资产并没太大价值。但一些竞争对手,比如路易斯安那太平洋公司(Louisiana-Pacific)、博?#20102;?#20975;斯凯德公司(Boise Cascade)和乔治亚 - 太平洋公司(Georgia-Pacific)都在竞相购买林地,并且神秘地从中获得了大量收益。

扎肯在这个案例上花了将近1年的时间,他试?#21363;?#26694;架的角度理解惠好公司的困?#22330;?#26368;后,还是在公司的晨会上碰撞出了智慧的火花,他想出了一个可以推而广之的好办法,并称之为“?#20013;?#22686;长方程”,BCG的文献更多地称之为“?#20013;?#22686;长公式”。

扎肯发现,惠好公司竞争对手的成功秘诀源自一个事实,即木?#30446;?#22987;被看作可再生资源。所以出售木材带来的收入和潜在土地升值的总收益,超过了收购和贷款购地所需要的成本。

惠好公司的管理层比竞争对手的领导团队年长,所以不?#19981;?#36151;款,因此他们被困在了所谓萧条时代的思维模式里。“所以,我最后所做的就是基于合理的贷款量做林地价值的分析。”扎肯解释道。

扎肯提议的理论基础是“平衡运营风险和财务风险”。也就是说,如果你有?#31995;?#30340;运营风险,如木材公司,那么就应该“通过借债提高财务风险,来达到在商业上合理的贷款量”。有鉴于此,惠好公司不久后便开始着手购买更多的林地。

而亨德森之所以被这个理论吸引,部分是因为它和当时主流观点相悖。 “那时最有说服力的金融理论是莫迪利?#26448;?#21644;米勒提出的,认为企业的负债程度与自身发展并无关联。”扎肯说道,这样的阐述的确有点过于简单化了。

弗兰科·莫迪利?#26448;?#21644;默顿·米勒在1958年的一篇影响深远的论文?#34892;?#36947;,对于投资者?#27492;?#20225;业的市场价值并不受资本结构即贷款和资产比例的影响。而当时主流的金融课本也明确肯定了这个理论,投资策略独立于融资策略。但扎肯不同意这个观点,并对此产生?#24605;?#22823;的兴趣。

构建唯一联系

接下来进行的是一系列令人眼花?#26376;?#30340;知识整?#24076;?#36825;是把战略作为一个包容性整体加以阐明的关键一步。或者如扎肯所说,“这是一次基于?#26412;?#30340;勇敢跳跃,并终于开始将所有相关部分整合到了一起”。

他列举了这些要素凝聚在一起的过程:

我们有一个日本公司将融资策略与低收益率模式相结合的例子。这个例子的结果是,你可以有很低的收益率和很多债务,但仍然能获得增长。经验曲线告诉我们,规模增长最快的公司的成本会下降。

所以降低价格,虽然收益率会变低,但可以靠借贷来弥补,同时不支付?#19978;ⅲ?#22240;为需要更多的钱以极快的速度进行再投资,这样才能赶在竞争对手之?#25226;沟?#32463;验曲线,?#27807;?#25104;本?#20154;?#20204;降得更快,从而进一步降低价格。

嘿,你知道吗? 这样我就有了一个战略。因为我已经整合了定价、 竞争关系、债务策略、?#20013;?#24615;财务策略以及业务收益,并?#19994;?#21040;了想要的增长率。所以这一切?#23478;?#32463;胜券在握了。

穆斯还提到,?#25353;?#36825;里开始,布鲁斯和其他人渐渐意识到,在一定程度上累积经验就等同于获得市场份额。所?#38405;?#30340;目标不应该是短期收益最大化, 而应该是市场份额最大化”。

在接下来的几年里,其他咨询巨头陆续提出,做一个低成本的制造商并不是竞争者能采取的唯一战略。同时,学术机构也逐渐开始挑战“将市场份额作为公司首要目标”的观点。

然而,批评者们无法否定BCG企业战略的基本范式,即将一个强有力的“如果这样,则那样”的逻辑加入公司对自身战略的考虑之中,从而推动客户、竞争对手、成本以及财务策略等关键要素的碰撞,形成真正有价值的结论。

当然,这个范式还不能算是一个完整的“产品”。对于跟随一条曲线走的单一业务公司?#27492;担?#32463;验曲线和?#20013;?#22686;长等式虽然可以为构建战略提供足够的见解。但无论是已有的还是潜在的BCG客户,大多都不是单一业务公司。 

这个时代的公司仍然面临业务多元化的压力,有时候甚至被迫集团化。虽然公司可以将战后增长的收益作为红利分给股东,但是分红所得的税率相当高, 而反垄断法又禁止并购本行业企业的行为,所以为了将获利再投资到公司, 也为了不?#31995;?#25512;动自身发展,往往只有一个选择,那就是收购一些跟自身行业毫不相关的公司。

而这样的结果往往是灾?#30740;?#30340;,一个在某行?#36947;?#25104;长起来的高管却要挣扎着去考虑其他行业的问题?#25237;?#24577;。在20世纪60年代末,为了帮助客户解决多元化问题,BCG提出了增长矩阵。在下一个十年里,增长矩阵的力量和影响范围是任何其他多元化管理工具无法比拟的。

增长矩阵源于“无聊”

扎肯提到,矩阵的想法其?#36947;?#33258;一位同事的灵感(或许就是在一场周一早上的会议中)。这位叫肯特·阿德列尔肖夫的同事坚持认为,只有三种类型的投资:

一是储蓄型投资,也就是“把钱放进银行,不断积累利息,存款期间虽然拿不回任何钱,但最后能?#27809;?#27604;初始投入更多的钱”;

二是债券型投资,“按期给你现金,并且在到期后能?#27809;?#26412;钱”;

三是抵押型投资,对于持有者?#27492;担?#25237;资会获得一定回报,也能?#27809;?#26412;钱,但如果市场变差或者抵?#20309;?#20215;值缩水,那么到最后它将分文不值”。

刚开始,扎肯觉?#35868;?#31181;分类实在是“相当无聊”。接着,在 1966~1967 年,扎肯和桑迪·穆斯开始为米德公司(Mead Corporation)做业务多元化的研究。

这是一家位于俄亥俄州并以造纸为主业的公司。在这项研究中,顾问们搜集了大量不同业务单元的信息(包括发展前景、资金需求等),并认为如果米德公司继续留在造纸行业,那么投资就将耗光公司所有赚到的钱甚至更多。

如果公司想离开造纸行业,那就必须利用在造纸上赚到的钱,将业务拓展到那些高增长的领域,即便这意味着昔日支柱的造纸业将在缺乏资金供给的情况下衰落,也在所不惜。

了解了这些研究成果之后,米德公司负责战略的高管威廉·沃玛克对扎肯说:“这实在太了不起了,你把结果好好修?#25105;?#19979;呈现给我吧!”

刚开始,扎肯也不知道该怎么做,不过他突然想起了阿德列尔肖夫的说法,“我突然想到储蓄账户其实就是高增长的业务,因为它会自动计算复利, 但是你拿不到现金。

而债券则是拥有稳定市场份额的业务,它将消耗资金并?#20063;?#29983;等量的收入,长期维持价值。而抵押贷款则是正在衰退的业务,应该及时把资金从这种业务中抽出来。这是公司的三类业务组合”。

他总结道:“但我实在是不知道怎样来?#35868;?#19977;类投资说事,也许因为第六感吧,我觉得完美的平衡还缺少一类, 所以我加上了第四种, 野猫代表野猫井,也就是?#30475;?#30340;投机,它可能带来回报,也可能不会。”

接着顾问们将四类投资放到了四格矩阵里,储蓄账户在左上方,债券在左下方, 抵押贷款投资在右下方,野猫在右上方。这样一来,增长份额矩阵的雏形便跃然纸上了。

比起未来的增长矩阵, 在最初的矩阵中, 格子与格子之间的关系还比较模糊,而格子之间的关系则决定各种业务应该属于哪个角落。

就图的层面来讲, 纵轴和横轴所代表的内容也不大清晰。 然而, 格子之间紧密的逻辑关系是矩阵本身?#30475;?#21147;量的来源。

哈佛商学院的教授克莱顿· 克里?#22266;?#26862;研究认为,四格矩阵就是二元多项式的一种表达方式,它可以描绘各种各样变量之间的关系。一个是画有幽默符号的四格矩阵图,另一个是等?#25243;笥伊?#25509;的一堆难以记住的变量组成的公式,你会更希望哪个被放映到会议室的大?#32842;?#19978;呢?

顾问们回忆,尽管矩阵在逻辑上还有不少缺陷,不过因为它带来的视觉冲击太强烈了,所以当米德公司的高管看到这个框架时,便“不顾一切地” 爱上了它。

通过与BCG合作,米德公司研究出了管理各种不同业务的方针, 并明确了各个业务的关注点,是以获得收益为主还是?#38405;?#27714;发展为主,以及应该有多少利润。这是历史?#31995;?#19968;次,BCG做出了“一个真正的产品,一个能指导你如何经营公司业务组合的产品”。

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